DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
Celia Martín Sierra – Universidad de Valladolid
APROXIMACIONES
TEÓRICAS
El concepto de
estrategia, proveniente de la faceta histórico-militar, es hoy en día un
concepto en el mundo empresarial. Podemos definir la estrategia empresarial
como el plan en el que la empresa u organización marca las pautas de actuación
para que contribuyan a la optimización en la gestión y utilización de todos sus
recursos para la consecución de unos objetivos estratégicos determinados. Por
tanto, el concepto de estrategia lleva implícitos tres elementos fundamentales:
los objetivos estratégicos, el proceso de toma de decisiones y de definición de
un plan de acción que implantar y el horizonte temporal de desarrollo. Los
objetivos estratégicos han de ser definidos por la empresa como itinerario que
seguir en base a su misión, visión y análisis de la situación actual y futura
deseada. El proceso de toma de decisión y de definición de un plan de acción se
realizará gestionando de forma óptima sus recursos y habilitará a la empresa
para la consecución de sus objetivos estratégicos dentro del horizonte temporal
preestablecido.
Para facilitar
su aplicación en la empresa es habitual que este concepto se desagregue en
varios niveles. Distinguimos tres niveles de estrategia: 1) estrategia corporativa o general o
global de empresa, plan general de actuación en toda la organización; 2) estrategia de negocio, plan de actuación
que guía el comportamiento y las actuaciones en cada uno de los sectores o negocios
concretos en los que actúa la organización, y 3) estrategia funcional, plan de actuación de una determinada área
funcional de la organización (finanzas, calidad, producción, marketing,
comercial, recursos humanos…). Se establecerán estrategias en aquellas áreas
funcionales que la empresa estime que son capaces de generar o contribuir a la
consecución de ventajas competitivas. Entre ellas, y sólo a partir de los años
noventa, se ha incorporado la estrategia de recursos humanos;
desafortunadamente no siempre el área de recursos humanos ha sido considerada
estratégica en la empresa ni se le ha dado la importancia que tiene en la
actualidad; previamente atravesó varias etapas.
La función de
recursos humanos ha pasado de ser una función no directiva para la que las
personas eran consideradas meros costes a minimizar (etapas de la dirección de personal clásica-administración
de personal y de la moderna dirección
de personal) a ser considerada una de las áreas clave de la empresa. Este
cambio tiene lugar en la década de los ochenta, momento en el que se toma
conciencia de la importancia de las personas como recursos valiosos que la
empresa quería optimizar (etapa de dirección
de recursos humanos). Y posteriormente, en la década de los noventa, por
fin se reconoce plenamente su importancia estratégica (etapa de dirección estratégica de recursos humanos)
y el valor de las personas en las organizaciones, y el área de recursos humanos
se integra de forma plena en la estrategia empresarial (Valle Cabrera et al.,
2003). En esa etapa el área de recursos humanos está presente en los órganos de
dirección de la empresa. Pasa a ser un socio estratégico de la dirección
general y a definir unos objetivos y estrategias propias que contribuyan a la
consecución de los fines de la compañía. Ya se puede hablar de estrategia de
recursos humanos, que se centrará en los aspectos de la empresa relativos a las
personas, esto es, se ocupa del desarrollo, de formas de dirigir, gestionar y
optimizar a los trabajadores de modo que colaboren con el logro de los
objetivos estratégicos de la organización. Se trata de un modelo de decisión de
carácter proactivo, enfocado al largo plazo y que se plasma en la formulación e
implantación de las correspondientes políticas y prácticas de recursos humanos
adecuadas para la consecución de los objetivos de la compañía. Debe cumplir con
dos requisitos: ajuste interno (coherencia y congruencia entre las diferentes
políticas y prácticas de recursos humanos entre sí) y ajuste externo
(coherencia y complementariedad de la estrategia de recursos humanos y la
estrategia corporativa). El impacto sobre los resultados empresariales será
tanto más positivo cuanto mayor ajuste interno y ajuste externo se produzcan.
Dependiendo
del tipo de estrategia adoptada por la empresa: estrategia defensiva o
exploradora, de acuerdo con el modelo desarrollado por Miles y Snow (1984), o
bien estrategia de liderazgo en costes, por diferenciación o de segmentación,
según la clasificación propuesta por Porter (1985), serán más adecuadas unas
prácticas de recursos humanos u otras, de modo que fomenten el ajuste o
coherencia entre sí y, al mismo tiempo, la alineación de ellas con el plan
estratégico de la empresa. En esta misma línea, la utilización de prácticas de
recursos humanos de forma conjunta (en sistemas) puede producir sinergias y
efectos positivos fruto de la interacción entre ellas, logrando mayores y
mejores resultados que si emplean de forma aislada o independiente. Las
siguientes tablas presentan, a modo de ejemplo, alguna de las prácticas de
recursos humanos que se adaptan mejor a cada uno de estos tipos de estrategia.
Prácticas de recursos adecuadas según la
clasificación de estrategia de Miles y Snow
|
Área estratégica de RR.HH.
|
Estrategia defensora
|
Estrategia exploradora
|
|
Formación
|
-
Formación
individual.
-
Formación en
el puesto de trabajo.
-
Formación
específica del trabajo.
-
“Creación”
de capacidades.
|
-
Formación
interdisciplinar o basada en equipos.
-
Formación
externa.
-
Formación
general centrándose en la flexibilidad.
-
“Compra” de capacidades.
|
|
Compensación
|
-
Sueldos
fijos.
-
Sueldos en
función del puesto de trabajo.
-
Sueldos en
función de la antigüedad.
-
Centralización
de la toma de decisiones relativas a retribuciones.
|
-
Retribución
variable.
-
Retribución
en función de la contribución del individuo.
-
Retribución
en función del desempeño.
-
Descentralización
de la toma de decisiones relativas a retribuciones.
|
Fuente: Gómez
Mejía et al. (2001)
Prácticas de recursos adecuadas según la
clasificación de estrategia de Porter
|
Liderazgo en costes
|
-
Producción
eficiente
-
Descripción
explicita del puesto de trabajo.
-
Planificación
detallada del trabajo.
-
Énfasis en
la cualificación técnica y las habilidades.
-
Énfasis en
la formación específica para el puesto.
-
Énfasis en
la retribución basada en el puesto.
-
Utilización
de la evaluación del desempeño como un mecanismo de control.
|
|
Diferenciación de productos
|
-
Énfasis en
la innovación y la flexibilidad.
-
Definición
general de las tareas.
-
Planificación
laxa del trabajo.
-
Contratación
en el exterior.
-
Formación
basada en equipos.
-
Énfasis en
la retribución basada en la retribución del individuo.
-
Utilización
de la evaluación del desempeño como herramienta de desarrollo.
|
Fuente: Gómez
Mejía et al. (2001)
Proceso de desarrollo de la estrategia de RR.HH.
Siguiendo la
metodología propuesta por Albizu y Landeta (2001), se identifican tres fases en
el proceso de desarrollo de la estrategia de recursos humanos: análisis formulación e implantación.
El proceso
comienza por la fase de análisis. En
esta fase se recoge y analiza yoda la información tanto interna como externa
que pueda influir o condicionar las decisiones en materia de recursos humanos y
que nos permitirá fijar los objetivos estratégicos del área. Este análisis
versará sobre tres ejes: análisis de los
requerimientos que impone la estrategia general (conocimiento de la
estrategia y objetivos de empresa), análisis externo (factores del entorno, tanto general como específico, que
puedan tener influencia sobre la función de recursos humanos, como pueden ser
factores económicos, sociales, tecnológicos y político-legales), y en tercer
lugar, análisis interno (se busca
conocer la situación del área de recursos humanos de la empresa detectando sus
puntos fuertes y débiles). Para ello se debe prestar especial atención a cuatro
elementos: los factores de contexto de la gestión de recursos humanos que
realiza la empresa y cómo las realiza, el análisis del grupo humano que
conforma la empresa –plantilla y sus características- y, por último, el
análisis de la cultura organizacional. Una vez recabada, analizada y estudiada
toda esa información, y teniendo en cuenta los objetivos y estrategia
corporativa, se procede a marcar las metas que se desea alcanzar en materia de
recursos humanos para un determinado período, es decir, se definen y establecen
de forma clara y concisa los objetivos de recursos humanos mediante la fijación de los objetivos estratégicos de
recursos humanos.
A
continuación, en la segunda fase –fase de
formulación-, se “formula” la estrategia de recursos humanos, es decir, se
definen las líneas de actuación en las distintas políticas de recursos humanos
que permitan transitar de la situación actual a la deseada, aquella marcada por
los objetivos que hemos definido previamente. En esta fase se selecciona y
define qué prácticas y políticas de retribución y compensación, formación y
desarrollo, evaluación del desempeño, reclutamiento y selección, etc., se van a
llevar a cabo para poder alcanzar los objetivos marcados. Hay que tener
presente que el tipo de práctica que se decida desarrollar deberá ser coherente
con los objetivos y estrategia de la empresa y con la situación descrita
previamente en el análisis externo e interno realizados en la fase de análisis.
Para ello es muy útil el análisis de las denominadas opciones estratégicas, que son las alternativas de actuación de una
determinada política o práctica de recursos humanos que pueden oscilar entre
dos extremos. Teniendo en cuenta estas opciones, se facilita la selección de
las prácticas y políticas más adecuadas para la consecución de los objetivos de
los recursos humanos. Esta selección se llevará a cabo teniendo en cuenta un
doble requisito, la necesidad de ajuste interno y externo. El ajuste o consistencia interna (ajuste
horizontal) implica que las opciones tomadas en cada área o política de
recursos humanos deben ser coherentes y compatibles entre sí, de forma que se
complementen y se apoyen. Por otro lado, debe existir ajuste o consistencia externa (ajuste vertical), es decir, la
estrategia de recursos humanos resultante debe ser congruente con la estrategia
corporativa que pretende apoyar.
Tenidos en
cuenta todos los aspectos ya comentados y toda la información analizada en la
fase previa, se seleccionan una serie de alternativas posibles que se evalúan
en base a criterios como la coherencia y la factibilidad. Ello permite
seleccionar las prácticas de recursos humanos más adecuadas para garantizar la
consecución de los objetivos estratégicos, tanto de recursos humanos como
corporativos.
Por último, en
la fase de implantación se plantean y
desarrollan planes concretos de actuación. Para ello se aconseja concretar
primero los aspectos más generales de su realización y, posteriormente, ir
desarrollando con mayor detalle cada acción hasta llegar a los aspectos más
específicos y operativos necesarios para su ejecución (acción concreta, plazo,
indicador de medida de consecución, responsable de la acción, personas y
departamentos implicados, etc.). Para el éxito de la implantación resulta
fundamental conseguir el apoyo directivo
y prestar atención a la cultura de la
empresa, para ver si ésta constituye una barrera o, por el contrario, puede
ser un elemento potenciador de la puesta en práctica de las acciones. Asimismo,
otros dos aspectos pueden influir muy positivamente a la hora de implantar la
estrategia y contribuir a su éxito (Valle Cabrera, 1995): la comunicación de la estrategia seleccionada
y la implantación del personal.
Como complemento a todo el proceso, y una vez
puestas en marcha las distintas prácticas de recursos humanos, es preciso
controlar el nivel de cumplimiento de los objetivos y su grado de desarrollo.
El proceso de desarrollo de la estrategia de recursos humanos se complementa
con un proceso de feedback o retroalimentación que permite realizar una
evaluación continua del proceso. Esta retroalimentación proporcionará
información de gran utilidad para el propio proceso de desarrollo de la
estrategia de recursos humanos, contribuyendo a su mejora y ajuste continuo,
para el diseño de futuras estrategias y como información input del proceso.
Caso 1. DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
Industrialita, S.A.
La empresa
Industrialita, S.A., es una de las diez mejores empresas de3 la zona norte
española en diseño industrial.
Está situada en una ciudad de 350.000 habitantes que cuenta con una
diversificada zona industrial, y ni en a ciudad ni en sus proximidades se
encuentra ninguna otra empresa de su nivel y categoría.
Recientemente la
empresa ha sufrido un cambio en su dirección. Ramón Jato, director de la empresa
desde 1980, se ha retirado. Durante su gestión, las ventas crecieron, pasando
de 1,2 millones de euros en 1985 a 1,8 millones de euros en 2005.
Ramón ha estado
siempre muy bien considerado en la empresa, tanto por sus trabajadores como por
sus compañeros de equipo de dirección e, incluso, por los proveedores y
clientes de la compañía. La base de su dirección ha sido concentrarse en “ser
especialista en una línea de negocio y mejorarla día a día”. Durante su
dirección la empresa la empresa no se adentró en nuevas líneas de negocio ni
realizó cambios innovadores. Este estilo de dirección se caracterizó por poner
el énfasis en las áreas más tradicionales de la empresa, es decir, marketing,
finanzas y producción. Hasta el momento, y a pesar de que el 80% de la
plantilla es altamente cualificada (ingenieros industriales, arquitectos,
diseñadores gráficos, etc.), el área de recursos humanos ha estado centrada
sólo en las tareas de administración de personal gestionadas desde el
departamento financiero, y, sise ha necesitado alguna actividad extra
(selección, etc.), se ha recurrido a consultoras externas. Durante el período
en que Ramón ha sido el director, la empresa ha ampliado su plantilla y
mejorado sus ratios de facturación, como puede verse en a siguiente tabla.
|
Año
|
Número de
empleados
|
Total
facturación (millones euros)
|
Porcentaje
beneficio después impuestos
|
|
1985
|
70
|
1,2
|
6
|
|
1995
|
82
|
1,3
|
8
|
|
2000
|
101
|
1,5
|
10
|
|
2005
|
120
|
1,8
|
12
|
|
2010
(estimado)
|
125
|
2,0
|
13
|
Tras la jubilación
de Ramón, el comité de dirección de la empresa, junto con el servicio de una
consultora especializada en headhunting,
se ha dedicado a la difícil labor de buscar el mejor candidato para cubrir el
puesto de director-gerente. Finalmente han optado por José Colorado. Su
formación y trayectoria profesional lo avalan. Es ingeniero técnico industrial
y posee un MBA (Master Business & Administration) en una de las escuelas de
negocios más prestigiosas del país. Ha trabajado en puestos de dirección de
diversas empresas, algunas de ellas vinculadas al diseño industrial. Ha dejaddo
su puestote director técnico de una importante empresa para aceptar un cargo
propuesto en Industrializa, S.A. Durante las entrevistas realizadas en el
proceso de selección, José dejó bien claro que, si él fuera el candidato elegido,
la empresa se movería hacia nuevas direcciones y exploraría nuevos mercados.
También manifestó que no quería ser un “hombre de oficina perdido entre
papeles”, sino que buscaba poder ser innovador y emprendedor. Cuando se le
presionó para que concretara cómo lo llevaría a cabo, él sólo comentó que
“tendría que estudiar la situación con mayor detalle”.
Nada más
incorporarse como nuevo director de la empresa, José ha creado un comité de
planificación estratégica formado, además de por sí mismo, por el resto de los
miembros del equipo de dirección (finanzas, marketing y producción técnica) y
un representante de los trabajadores. A este comité se le ha encargado: 1)
realizar un análisis del entorno de la empresa, oportunidades, amenazas,
ventajas competitivas, y analizar internamente la empresa (puntos fuertes y
débiles), y 2) recomendar nuevos objetivos a largo plazo y objetivos
estratégicos. El nuevo plan de la empresa se basará en 4 ejes:
-
Internacionalizarse:
empezar a buscar clientes internacionales a través de una web que ofrezca los
servicios. Eso supondrá asegurar una disponibilidad 24 horas, por lo que habrá
que empezar a trabajar por turnos.
-
Nuevos
horizontes: búsqueda de nuevos clientes (tanto industriales como familias y
pequeños negocios) e innovación en los servicios que actualmente ofrecen a sus
clientes industriales.
-
Apuesta
por el medio ambiente: realizar diseños que lo respeten.
-
Apuesta
clara por el valor de las personas: crear un departamento de recursos humanos y
apostar por el trabajo en equipo. Todos los directores y mandos intermedios
deberán añadir a sus tareas la gestión y motivación de sus equipos de trabajo.
Para llevar a cabo el plan estratégico se requerirán nuevos empleados,
formación y la incorporación de una retribución variable e incentivos al
sistema de retribución actual, basado en un salario fijo según puesto de
trabajo.
El nuevo director
está entusiasmado con el plan y rápidamente lo ha dado a conocer a toda la
empresa mediante la distribución de un panfleto informativo que se ha adjuntado
con la nómina de este mes, acompañado de un “saludo”. Estos cambios han sido
acogidos con sorpresa por la empresa y sobre todo por los mandos intermedios y
directores, que ven cómo se incrementan sus tareas incluyendo la gestión de
personas. Además, numerosos empleados han manifestado su preocupación por la
incorporación del trabajo por turnos, ya que ellos no fueron contratados en
esas condiciones. Inesperadamente se ha creado una sensación de malestar y
desconfianza ante el nuevo plan estratégico.
Un grupo de
empleados y directores de departamento han solicitado una reunión con el nuevo
director para discutir las propuestas. José Colorado está preparando los
argumentos que justifiquen su estrategia y las recomendaciones de gestión de
personas.
CUESTIONES A RESOLVER
- ¿Cómo y por qué pueden las decisiones
estratégicas de la empresa afectar a las políticas de dirección de
recursos humanos? ¿Pueden las políticas de recursos humanos o sus
restricciones influir en la estrategia empresarial? Justifique su
respuesta.
- Identifique los problemas de la empresa de este
caso y sus causas.
- Evalúa la estrategia del nuevo director y la
política de recursos humanos. ¿Las estrategias de recursos humanos
llevadas a cabo apoyan y refuerzan la estrategia organizativa?
- Evalúa el proceso por el que el director ha
implementado la estrategia y los cambios relativos a recursos humanos.
¿Puede sugerir algún cambio o mejora sobre el proceso que ha seguido, así
como sobre las decisiones tomadas?
- ¿Qué puede hacer el nuevo director para lograr
que la estrategia se implante con la aceptación e implicación de los
trabajadores?
Fecha de realización: lunes, 30 de noviembre de 2015
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